# Cine mai intră în showroom marți, la ora 11

*URL:* https://cursuri-de-vanzari.ro/cine-mai-intra-in-showroom-marti-la-ora-11/
*Updated:* 2026-08-02T16:27:03+00:00

# **Cine mai intră în showroom marți, **
**la ora 11?**

## Ce pierd vânzătorii din auto în timp ce așteaptă clienții care nu mai vin.

![Marian Stirbescu Axioma](https://cursuri-de-vanzari.ro/wp-content/uploads/2026/03/Marian_Stirbescu_Axioma-150x150.png)

**Marian Știrbescu
Fondator al traseului de certificare în vânzări** **Axioma**

Intră marți, la ora 11, într-un showroom și ai tot timpul din lume să bei o cafea în liniște. Traficul s-a comprimat în după-amiaza de vineri și în dimineața de sâmbătă, iar cine vine o face tot mai des pentru un singur motiv: test-drive-ul.
Vine să valideze modelul, nu dealerul. Decizia de brand și de motorizare s-a luat deja, pe YouTube, pe TikTok, în grupuri de Facebook și în cele patru taburi deschise cu configuratoare de preț.

Asta nu e o criză de cerere. Oamenii cumpără în continuare mașini.
S-a mutat însă locul în care se ia decizia. Nu mai este showroomul. Decizia se ia online, cu săptămâni bune înainte ca omul să calce pragul cuiva.
Iar problema noastră este că am rămas cu toții acolo unde eram, în showroom, așteptând clienți care își fac treaba în altă parte.

### **Unde suntem, în cifre**

Înainte de soluții, trei minute de cifre. Am nevoie de ele ca să nu discutăm pe baza impresiilor, pentru că fiecare dintre noi are propria impresie despre ce se întâmplă în piață. Dacă vrei să ajungi direct la partea practică, sari la cele trei direcții de mai jos. Dar cred că merită să rămâi, pentru că cifrele acestea explică de ce soluțiile arată așa cum arată.

Câteva repere din primul semestru al anului 2026, pe baza datelor DRPCIV analizate de Plus Auto:

- 64.850 de autoturisme noi înmatriculate în semestrul I, față de peste 145.000 de mașini rulate aduse din import și înmatriculate pentru prima dată aici. La fiecare mașină nouă intră în România între două și trei mașini rulate, în funcție de sursă și de metodologia de numărare. Partea interesantă este alta: raportul este stabil de patru ani, în jurul valorii de 2,2. În 2023 era 2,19, în 2024 era 2,18, în 2025 a urcat la 2,31, iar în primul semestru din 2026 este 2,24. Așadar, povestea nu este că piața second-hand o înghite pe cea de mașini noi de la un an la altul. Povestea este că piața de mașini noi a rămas mică și nu dă semne că se va schimba, iar cei care vând se bat pe același bazin restrâns.
- La mașinile noi, Dacia conduce cu 18%, urmată de Toyota, cu 9,3%, Škoda, cu 8,4%, și Volkswagen, cu 7,4%.
- 54,1% dintre toate mașinile noi din țară se înmatriculează în București. Peste jumătate din piața de mașini noi se joacă pe o rază de 20 de kilometri.
- Prima marcă premium din clasament este Mercedes-Benz, cu 2.466 de autoturisme noi și locul 8 la nivel general, urmată îndeaproape de BMW, cu 2.327. Interesant este ce se vede în evoluția din ultimii patru ani: cele două mărci au urcat de la o cotă combinată de 6,4% în 2023 la aproximativ 7,4% în primul semestru din 2026. Au pierdut și ele volum, cu circa 11% față de aceeași perioadă din 2025, dar au pierdut mai puțin decât piața.
- Mărcile chinezești au depășit 11% din piața de autoturisme noi, de la sub 3% cu un an în urmă. Una din nouă mașini noi vândute în România aparține acum unei mărci chinezești.
- La nivel cumulat, cel mai vândut brand chinezesc din România rămâne MG. A intrat primul, în decembrie 2023, a fost marca numărul unu între brandurile chinezești în 2024, când a acoperit singură majoritatea înmatriculărilor de mașini chinezești, și a rămas pe primul loc și în 2025. Grupul SAIC anunța peste 6.000 de unități livrate în România în puțin peste doi ani. În mai 2026, MG a fost din nou prima marcă dintre cele chinezești, cu 477 de autoturisme.
- În primul semestru din 2026 însă, ierarhia s-a inversat: BYD, cu 2.140 de unități, Chery, cu 2.011, și MG, cu 1.757. Iar dacă adăugăm la Chery mărcile-surori Omoda și Jaecoo, grupul chinez trece pe primul loc. Cu alte cuvinte, liderul se schimbă de la un semestru la altul, ceea ce spune totul despre viteza acestei piețe.
- Fiecare dintre aceste trei mărci a înmatriculat, în șase luni, mai multe mașini decât Audi, Kia, Mazda sau Peugeot.
- 45% dintre mașinile chinezești merg către persoane fizice, față de o medie a pieței de 32%. Traducere: lovesc exact în segmentul de retail pe care brandurile tradiționale l-au lăsat descoperit odată cu scumpirile.
- Mașinile electrificate au depășit 60% din piața de autoturisme noi, hibridele fiind principalul motor al schimbării.
- Și acum, foarfeca (tendințe opuse de creștere și descreștere) care explică aproape totul. În mai 2026, salariul mediu net era de 5.684 de lei, adică în jur de 1.084 de euro. Cu 3,2% mai mult, în termeni nominali, decât cu un an în urmă, dar cu 6,9% mai puțin în termeni reali, la o inflație care a depășit 10%. În paralel, prețul mediu al unei mașini noi în Europa a urcat cu circa 24% între 2020 și 2024, iar aproximativ jumătate din creștere vine din mutarea gamelor spre modele mai mari și mai bine echipate, nu din costuri.
- Nici contextul general nu ajută: economia este prognozată să crească cu 0,1% în 2026, ceea ce înseamnă, practic, stagnare, iar producția internă de autoturisme a scăzut cu 12,7% în primul semestru.

Puse cap la cap, cifrele spun un singur lucru: **Clientul a devenit mai sărac în termeni reali, iar produsul a devenit mai scump dar mai mare**. Când distanța aceasta se lărgește, omul face exact ceea ce ar face oricine. Se uită la o mașină rulată sau acceptă un brand pe care nu îl cunoștea acum doi ani, dar care îi oferă aceleași dotări cu câteva mii de euro mai puțin. Nu este o problemă de loialitate față de marcă. Este aritmetică.

Traducere pentru cineva care are un target lunar: piața de mașini noi este mică, este concentrată geografic, este presată de un val de branduri care vin cu o promisiune de preț greu de contrazis frontal, doar dacă ai învățat cum și, în paralel, aproape șapte din zece clienți se uită, de fapt, la o mașină rulată.

Într-un asemenea context, întrebarea nu mai este cum vindem mai bine celor care intră pe ușă. Este de unde mai facem oamenii să ne intre pe ușă și, mai ales, cui altcuiva îi vindem.

Aici se termină statistica. De aici încolo, ce facem cu ea?

## **Trei direcții care funcționează**

Nu sunt secrete. Sunt doar rareori executate corect.

## **1. Du-te acolo unde te vede lumea**

Îi spun Marsell, un termen pe care l-am propus acum câțiva ani: Personal **Mar**keting plus Social **Sell**ing. Ideea de bază este simplă. Omul de vânzări nu mai este doar un consultant care așteaptă trafic, ci un mic brand media care generează trafic.

Concret: un profil de LinkedIn care arată ca profilul unui expert, nu ca un CV abandonat în 2019. Un canal de YouTube cu review-uri oneste și comparații de TCO. Shorts și stories pe Instagram și YouTube. Și TikTok, platforma care încă fabrică notorietate cel mai rapid în România.

Diferența de scară este uriașă. Un showroom din Militari îți aduce publicul care trece pe acolo vineri după-amiază. Un cont bine administrat îți aduce toată țara, plus diaspora care cumpără pentru părinți.

Aici este și partea inconfortabilă: brandurile chinezești au înțeles jocul acesta mai repede decât mulți dealeri tradiționali. Nu pentru că au un secret, ci pentru că nu au un trecut de care să se despartă.

## **2. Du-te acolo unde sunt bani și unde nimeni nu a curtat pe nimeni (încă)**

Nu vorbesc despre flotele clasice, unde toată lumea se calcă pe picioare și marja este deja minusculă. Vorbesc despre microflote: achizițiile pentru echipa de management și pentru oamenii-cheie ai companiei.

Sunt multe companii care oferă un car allowance de 400 până la 600 de euro pe lună sau care sunt foarte deschise către leasingul operațional. Iar leasingul operațional finanțează doar diferența dintre valoarea de achiziție și valoarea de revânzare, adică, de regulă, 30 până la 40% din valoarea mașinii. Rezultatul: te încadrezi surprinzător de ușor în bugetul de mai sus, cu mașini pe care clientul nu credea că și le permite.

Ca să vedem ordinul de mărime: un car allowance de 400 până la 600 de euro pe lună înseamnă între 37% și 55% dintr-un salariu mediu net pe economie. Este un buget lunar recurent, deja aprobat și deja plătit, pentru care, în multe companii, nu se organizează nicio licitație și pe care nu îl vânează aproape nimeni din domeniul vânzărilor auto. Adăugați și contextul: când creșterile salariale reale sunt negative, beneficiile nonsalariale devin principalul instrument de retenție pe care îl mai are un director de resurse umane. Nu peste doi ani. Acum.

Ceea ce se schimbă radical este interlocutorul. Nu mai vinzi șefului de parc auto. Vinzi directorului financiar, celui de HR, celui de IT sau directorului de producție. Oameni care nu își iau mașina pentru ei, ci o gestionează ca pe un beneficiu de retenție, având confortul că, peste doi sau trei ani, schimbă modelul, tot pe firmă.

Argumentul câștigător nu mai este numărul de cai-putere sau echiparea. Este costul total, previzibilitatea bugetară, tratamentul fiscal, timpul de livrare, uptime-ul și cât de bine arată mașina în pachetul de beneficii atunci când compania recrutează.

Vestea bună: **puțini** oameni din auto vând în felul acesta astăzi. Vestea mai puțin bună: este o vânzare care cere cu totul alte competențe. Ajungem imediat acolo.

## **3. Evenimente de networking, donații, co-branding, caravane**

Le știe toată lumea. Le execută corect foarte puțini.

Un eveniment nu este ACEL eveniment dacă se termină doar cu o poză de grup și cu 40 de cărți de vizită într-un sertar. Un eveniment este o campanie: obiectiv, listă de invitați construită cu o intenție clară, motiv real pentru care omul își dedică seara, conținut care merită timpul lui, follow-up structurat în 48 de ore și un al doilea punct de contact planificat înainte ca primul să aibă loc.

Diferența dintre un eveniment care aduce trei oportunități și unul care aduce zero nu stă în catering. Stă în ceea ce se întâmplă luni dimineață.

Și, ca să fim onești până la capăt, ospitalitatea nu începe la eveniment. Începe în showroom. În multe showroomuri nu te mai întreabă astăzi nimeni dacă vrei apă sau cafea. Tăierile de costuri s-au făcut exact de acolo de unde se sunt foarte vizibile. Sunt câțiva lei per client, dar contrazic tot ceea ce încerci să comunici printr-un eveniment de networking organizat cu un buget de zece ori mai mare. Nu poți fi o gazdă bună o dată pe trimestru, într-un hotel, dacă marți, la ora 11, la tine în showroom nu ești.

## **Cine face deja lucrurile acestea**

O parte din zona premium. Nu perfect, dar constant mai bine decât mărcile de volum.

Acolo găsești consultanți cu profiluri de LinkedIn îngrijite și cu prezență video, evenimente pentru clienți construite ca experiențe, nu ca deschideri de showroom, prezență în zone în care se strâng oameni cu bani, de la golf și tenis până la conferințe de business, și o obișnuință reală de a vorbi cu directori și antreprenori, nu doar cu cumpărători. Nu întâmplător, Mercedes și BMW au pierdut mai puțin decât piața și și-au crescut cota chiar și în anii în care volumele lor au scăzut.

Diferența nu vine din produs. Vine din faptul că, acolo, vânzarea a fost gândită de la început ca relație, nu ca trafic în showroom.

Și tot acolo este loc de mult mai bine. Prezența digitală a consultantului premium din România este încă departe de ceea ce fac colegii săi din alte piețe, iar prospectarea sistematică a microflotelor rămâne, inclusiv în premium, mai degrabă o excepție decât un proces. Ideea nu este că segmentul premium a rezolvat problema. Ideea este că segmentul premium a început mai devreme, iar rezultatul se vede în cifre.

## **Diferența stă în execuție**

Să fim clari: nu spun nimic din ceea ce nu poate face oricine. Aceleași trei direcții sunt la îndemâna pentru MG, BYD sau Chery, exact așa cum sunt la îndemâna Volkswagen, Peugeot sau Ford. Nimeni nu are exclusivitate pe LinkedIn sau pe leasingul operațional.

Ca să reușești, ai nevoie de trei lucruri: **competență**, **timp dedicat** și **motivație**. Timpul și motivația țin de management. Competența se poate construi, iar aici lucrurile s-au schimbat dramatic față de acum zece ani.

Iată competențele care susțin Marsell, prospectarea de microflote și evenimentele, cu o estimare onestă a dificultății pentru un om de vânzări care pornește de la zero.
Scala este de la 1 (se învață într-un weekend) la 5 (necesită luni de practică deliberată).

**Realizare și editare video. ****
****Dificultate tehnică: 2. Dificultate psihologică: 4.**

Partea tehnică este mult mai simplă decât crede lumea. Un telefon decent, lumină naturală, un microfon de 200 de lei și CapCut sau DaVinci Resolve.
În două sau trei săptămâni de exercițiu ajungi la un nivel perfect acceptabil.

Partea grea este alta: să apari în fața camerei, să te vezi în primele filmări, să suporți primele clipuri cu 40 de vizualizări și să publici oricum, săptămână de săptămână. Acolo se pierd 90% din cei care pornesc, nu la montaj.

**Managementul campaniilor pe social media. ****
****Dificultate: 2 pentru trafic organic, 4 pentru trafic plătit.**

Un calendar editorial, trei formate repetabile și consecvență, acesta este nivelul organic și este accesibil oricui. Campaniile plătite sunt o altă meserie: audiențe, lead forms, testarea materialelor creative, cost per lead, calitatea leadului, integrarea cu CRM-ul. Aici, un om de vânzări are nevoie fie de formare serioasă, fie de un partener de marketing cu care să lucreze ca un adult, nu ca unul care formulează cerințe superficiale sau neclare.

**Prezentări de business livrate în fața unei audiențe corporate pretențioase. ****
****Dificultate: 4.**

Aceasta este competența cel mai greu de improvizat și, nu întâmplător, cea mai valoroasă. Presupune structură, o poveste construită în jurul problemei clientului, nu în jurul mașinii, cifre corecte, slide-uri care nu îți produc greață și capacitatea de a răspunde calm la o întrebare venită de la un CFO care a citit deja oferta concurenței.
Se învață, dar necesită repetiție și feedback, nu un curs de o zi.

**Organizarea de evenimente. ****
****Dificultate logistică: 3. Dificultate comercială: 4.**

Logistica se învață repede. Conversia, nu. Cele mai multe evenimente eșuează pentru că nimeni nu a definit înainte ce înseamnă succesul și cine este responsabil de follow-up.

Și mai adaug câteva competențe pe care le văd rar în fișele de post, deși fac diferența:

**Alfabetizare financiară și fiscală. ****
****Dificultate: 3. Importanță: maximă.**

TCO, valori reziduale, leasing operațional versus financiar, deductibilitate, tratamentul fiscal al car allowance-ului, impactul asupra fluxului de numerar.
Dacă vinzi unui director financiar și nu stăpânești acest limbaj, conversația se încheie politicos în opt minute.

**Prospectare B2B structurată. ****
****Dificultate: 3.**

Construirea unei liste-țintă reale, LinkedIn Sales Navigator, secvențe de contact pe mai multe canale, disciplină în utilizarea CRM-ului. Nu este talent, este proces.
Un om de vânzări bun poate ajunge aici în câteva săptămâni, dacă are un sistem în spate.

**Vânzare consultativă către decidenți non-auto. ****
****Dificultate: 4.**

Descoperire reală, întrebări despre politica de beneficii și despre retenție, nu despre motorizare. Vorbești cu oameni pentru care mașina este un instrument de HR, nu o pasiune.

**Engleză de business. ****
****Dificultate: variabilă, dar extrem de necesară.**

Multe decizii de microflotă se iau într-un mediu în care raportarea se face în limba engleză. Este o barieră reală și unul dintre cele mai nedrepte motive pentru care oameni buni de vânzări rămân pe dinafară.

**Folosirea inteligenței artificiale în procesul de vânzare. ****
****Dificultate: 2. Efect de levier: cel mai mare din listă.**

Pregătirea unei întâlniri, documentarea despre companie și interlocutor, scripturi pentru materiale video, subtitrări și reutilizarea conținutului, prima versiune a unei propuneri, sinteza notițelor din CRM. Nu înlocuiește vânzătorul, dar îi redă câteva ore pe săptămână, exact orele care lipsesc pentru prospectare.
Este cea mai ieftină creștere de productivitate disponibilă acum și, paradoxal, cea mai puțin folosită.

## **Și mai este chestiunea de mindset**

Aud des varianta: „Nu ai cum să îi vinzi domnului Țiriac.” Și totuși, cineva i-a vândut. Cineva i-a vândut software, cineva i-a vândut chiar servicii bancare, cineva i-a vândut consultanță. Aud și că, la domnul Umbrărescu, este greu să intri și să vorbești despre camioane. Probabil este adevărat. Dar cine a vorbit acolo despre autoturisme, despre flota de management, despre mașinile oamenilor-cheie?

Aceeași blocare apare și în fața multinaționalelor. Un om care nu se simte confortabil să vorbească în limba engleză își spune singur „NU”, înainte să apuce altcineva să-i spună.

Nu contest că este greu. Contest doar concluzia. Diferența dintre greu și imposibil este, aproape întotdeauna, pregătirea.

Dar mai este ceva, iar aceasta este partea despre care nu vorbim aproape deloc. Este greu să prospectezi directori generali când, între două livrări, mai speli o mașină, mai faci un drum la RAR și mai scoți niște numere roșii.
Problema nu este doar timpul alocat, deși și acolo este o discuție. Problema este varietatea de roluri și ceea ce îi face aceasta identității profesionale a omului.

La întrebarea „Cine sunt eu?”, cele două răspunsuri sunt greu de reconciliat în aceeași persoană, în aceeași zi. Un om care duce mașini la RAR și un consilier care se așază la masă cu un director financiar reprezintă două identități diferite, iar creierul nu comută între ele fără costuri. Când identitatea nu este clară, primul lucru care dispare este curajul de a-i suna pe cei din vârf. Nu pentru că omul nu ar ști ce să spună, ci pentru că nu se simte îndreptățit să o facă. Nu simte că are legitimitate.

Aici nu ajută niciun training de tehnici de vânzare. Ajută două lucruri, în această ordine: o decizie de organizare (din partea managementului), prin care sarcinile operaționale trec la cine trebuie, și o construcție deliberată a identității profesionale, prin rol, prin titulatură, prin felul în care arată omul în mediul online și prin tipul de conversații pe care este pus să le poarte. Dacă îi ceri cuiva să vândă ca un consultant de business, dar îi umpli ziua cu sarcini de logistică, nu ai o problemă de motivație. Ai o problemă de proiectare a postului.

## **Ce pot face dealerii?**

Dacă nu funcționează cu oamenii pe care îi aveți acum, prima variantă este să-i dezvoltați. La Axioma lucrăm exact pe competențele de mai sus, de la prezentări de business și vânzare consultativă către top management până la organizarea de evenimente și utilizarea inteligenței artificiale în vânzări.

A doua variantă, mai ambițioasă, este să treceți dincolo de training, în zona de transformare a vânzărilor și să puneți bugetul acolo unde chiar vreți să vedeți schimbarea, nu acolo unde este cel mai ușor de bifat.

A treia variantă, uneori mai rapidă: recrutați din domenii în care aceste competențe există deja. Oamenii care vând servicii medicale corporate, servicii de private banking, servicii telecom corporate sau soluții software. Oameni care vorbesc limba engleză, știu să construiască o prezentare și se simt confortabil în fața unui board. Restul, adică produsul, se învață.

Doar că aici este o capcană pe care merită să o menționăm deschis: acești oameni vin cu un alt nivel al salariului fix și cu o altă schemă de comisionare.
Sunt obișnuiți cu un salariu fix consistent, cu cicluri de vânzare lungi, cu targeturi anuale și cu bonusuri legate de portofoliu și de retenție, nu cu un comision pentru fiecare unitate livrată în luna respectivă. Dacă îi aduci în grila actuală de retail auto, îi pierzi în șase luni și rămâi atât cu costul recrutării, cât și cu concluzia greșită că „nu funcționează”.

Așadar, recrutarea din alte industrii nu este varianta ieftină. Este o decizie de restructurare a costului cu forța de vânzări, care se justifică doar dacă o legi de un alt tip de venit: microflote, contracte pe doi sau trei ani, leasing operațional, remarketing la finalul contractului. Cu venituri de retail per unitate nu ai cum să susții o schemă de tip corporate. Cu venituri recurente, ai.

Oricare ar fi varianta, eu rămân optimist. Împreună cu echipa mea, suntem gata să susținem orice efort de acest tip, în oricare dintre formele sale: evaluarea competențelor pe care le aveți deja în echipă, programe de training și certificare, dezvoltarea abilităților specifice pentru Marsell și pentru vânzarea către clienți corporate sau proiecte mai ample de transformare a vânzărilor. De la un workshop de o zi până la un program construit pe douăsprezece luni, în funcție de cât de departe vreți să duceți lucrurile.

Nu de alta, dar se pierd foarte mulți bani într-o perioadă în care ceea ce am făcut până acum nu ne mai duce mai departe. România merită o forță de vânzări profesionalizată, capabilă să gestioneze situații dificile prin abordări moderne.

Iar dacă ajungem acolo, showroomul poate să rămână gol marți, la ora 11, fără să ne facem griji. Nu mai contează cine nu intră pe ușă. Poate că este normal să mergem noi la client, nu să îl așteptăm să vină el.

Voi ce vedeți în piață? Ce a funcționat și ce nu în ultimele 12 luni?

*Surse pentru date: DGPCI și DRPCIV, analiza Plus Auto pentru semestrul I 2026, date centralizate de Economica.net și ZF pentru mărcile chinezești, INS pentru câștigul salarial, ACAROM pentru producție și Comisia Europeană pentru prognoza de creștere economică.*

**Descoperă **[Traseul de Certificare în Vânzări Axioma](https://cursuri-de-vanzari.ro/traseu-certificare-in-vanzari-centrate-pe-valoare/)

>

*Marian Stirbescu este fondatorul Programului de Certificare în Vânzări Axioma și lucrează în vânzări de peste 20 de ani. **
**Misiunea sa este să formeze profesioniști în vânzări care generează rezultate valoroase atât pentru companie, cât și pentru client, și care să își facă meseria cu încredere și mândrie*

---

Human page: https://cursuri-de-vanzari.ro/cine-mai-intra-in-showroom-marti-la-ora-11/?vwao_human=1